Business plan e analisi di mercato: differenze e perché servono entrambi

Avere una buona idea non significa automaticamente avere un progetto sostenibile.

Prima di avviare una nuova attività, introdurre un servizio, aprire una sede o realizzare un investimento, è necessario comprendere se esiste una domanda reale, quali costi dovranno essere sostenuti e quali risultati economici possono essere ragionevolmente attesi.

Due degli strumenti più utili in questa fase sono il business plan e l’analisi di mercato.

Spesso vengono considerati sinonimi, ma svolgono funzioni differenti.

L’analisi di mercato studia il contesto nel quale l’impresa intende operare. Il business plan utilizza queste informazioni, insieme ai dati economici, organizzativi e finanziari, per descrivere come il progetto dovrebbe funzionare.

Sono quindi strumenti distinti, ma strettamente collegati. Un business plan privo di una solida analisi di mercato rischia di basarsi su ipotesi poco attendibili. Un’analisi di mercato senza una successiva pianificazione economica, invece, non permette di verificare se l’opportunità individuata sia realmente sostenibile.

Che cos’è l’analisi di mercato?

L’analisi di mercato è lo studio del settore, dei clienti, dei concorrenti e delle condizioni nelle quali un’impresa intende proporre i propri prodotti o servizi.

Il suo obiettivo è comprendere se esiste uno spazio concreto per il progetto.

Non consiste soltanto nel raccogliere dati generali sul numero di potenziali clienti o sulla crescita di un settore. Deve aiutare a rispondere a domande operative:

• chi sono i clienti a cui si rivolge l’impresa;

• quale problema intendono risolvere;

• quali alternative utilizzano già;

• chi sono i principali concorrenti;

• quali prezzi vengono applicati;

• quali fattori possono favorire o ostacolare l’ingresso nel mercato.

L’analisi deve tenere conto anche del territorio.

Un’attività progettata per operare, ad esempio, in una zona turistica può essere influenzata dalla stagionalità, dai flussi turistici, dalla distribuzione della popolazione, dai collegamenti, dalle abitudini di consumo e dalla presenza di concorrenti locali.

Queste informazioni permettono di evitare valutazioni fondate esclusivamente sull’intuizione.

Conoscere il cliente prima di definire l’offerta

Uno degli aspetti centrali dell’analisi di mercato riguarda l’individuazione del cliente.

Dire che un prodotto è rivolto “a tutti” rende difficile definire prezzi, comunicazione, canali di vendita e caratteristiche dell’offerta.

Occorre invece comprendere chi potrebbe acquistare, per quale motivo e con quale frequenza.

Per un’attività rivolta ai consumatori, possono essere rilevanti età, reddito, luogo di residenza, esigenze e abitudini di acquisto.

Per un’impresa che vende ad altre aziende, può essere necessario analizzare settore, dimensioni, capacità di spesa, processi decisionali e tempi di pagamento.

La conoscenza del cliente permette anche di verificare se il problema individuato sia realmente percepito come importante e se esista una disponibilità a pagare per la soluzione proposta.

Una buona idea può infatti rispondere a un’esigenza concreta, ma non necessariamente generare una domanda sufficiente a sostenere l’attività.

Studiare i concorrenti non significa copiarli

L’analisi della concorrenza serve a comprendere come è già organizzato il mercato.

Occorre verificare quali imprese offrono prodotti o servizi simili, a quali prezzi, attraverso quali canali e con quali elementi distintivi.

Non devono essere osservati soltanto i concorrenti diretti.

Un ristorante, per esempio, compete con altri ristoranti, ma anche con servizi di consegna, gastronomia, eventi privati e altre soluzioni utilizzate dal cliente per soddisfare lo stesso bisogno.

Studiare i concorrenti aiuta a comprendere:

Quali bisogni sono già soddisfatti

Se il mercato presenta molte offerte simili, il progetto deve chiarire perché il cliente dovrebbe scegliere una nuova impresa.

Quali spazi possono essere ancora disponibili

Possono emergere segmenti poco serviti, aree geografiche con minore copertura o esigenze a cui i concorrenti non rispondono in modo adeguato.

Quali prezzi sono sostenibili

Il prezzo non può essere definito soltanto aggiungendo un margine ai costi. Deve anche essere coerente con il valore percepito dal cliente e con le alternative disponibili.

L’obiettivo non è replicare ciò che fanno gli altri, ma comprendere come posizionare il progetto in modo credibile.

Che cos’è il business plan?

Il business plan è un documento che descrive un progetto imprenditoriale e ne analizza gli aspetti commerciali, organizzativi, economici e finanziari.

Deve spiegare che cosa intende fare l’impresa, a quali clienti vuole rivolgersi, come produrrà o fornirà il servizio, quali risorse saranno necessarie e quali risultati sono previsti.

Non è soltanto un documento utilizzato per richiedere un finanziamento o partecipare a un bando.

Può essere utile prima di avviare l’attività, durante una fase di crescita o quando si deve valutare una nuova iniziativa.

Un business plan ben costruito permette di collegare l’idea ai numeri.

Se l’impresa prevede di raggiungere un determinato fatturato, deve spiegare quanti clienti saranno necessari, quale sarà il prezzo medio e in quanto tempo potrà essere raggiunto quel volume di vendite.

Se prevede un investimento, deve verificare come sarà finanziato e se i flussi generati dall’attività saranno sufficienti a sostenerlo.

Le principali parti di un business plan

Il contenuto può variare in base al progetto, al destinatario e alle finalità del documento.

Generalmente un business plan comprende la descrizione dell’impresa e dell’idea, l’analisi del mercato, la strategia commerciale, l’organizzazione operativa e le previsioni economico-finanziarie.

Descrizione del progetto

Questa sezione chiarisce quale prodotto o servizio sarà offerto, quale esigenza intende soddisfare e quali caratteristiche distinguono l’iniziativa.

La descrizione deve essere concreta. Formulazioni generiche come “servizio di qualità” o “progetto innovativo” non permettono di capire come funzionerà realmente l’attività.

Strategia commerciale

Il business plan deve indicare in che modo l’impresa raggiungerà i clienti.

Occorre valutare canali di vendita, comunicazione, politica dei prezzi, eventuali partnership e costi necessari per acquisire nuovi clienti.

Una previsione di vendita è attendibile soltanto se è collegata a una strategia commerciale realistica.

Organizzazione e risorse

Devono essere individuati personale, competenze, fornitori, attrezzature, locali e strumenti necessari.

Questa parte consente di verificare se l’impresa dispone già delle risorse richieste o se dovrà sostenerne il costo prima di iniziare.

Piano economico e finanziario

Le previsioni devono stimare ricavi, costi, investimenti, fabbisogno finanziario e flussi di cassa.

Non è sufficiente prevedere un utile. Occorre verificare quando si realizzeranno gli incassi e quando dovranno essere sostenuti i pagamenti.

Un progetto può apparire economicamente redditizio e richiedere comunque una quantità significativa di liquidità nei primi mesi.

Business plan e analisi di mercato: la differenza principale

L’analisi di mercato osserva soprattutto ciò che accade all’esterno dell’impresa.

Studia clienti, concorrenti, domanda, prezzi, tendenze e caratteristiche del territorio.

Il business plan comprende anche l’analisi di mercato, ma amplia la valutazione agli aspetti interni del progetto: organizzazione, investimenti, costi, ricavi, personale e risorse finanziarie.

In termini semplici, l’analisi di mercato cerca di capire se esiste un’opportunità.

Il business plan verifica se l’impresa è in grado di trasformare quell’opportunità in un’attività sostenibile.

Per questo i due strumenti dovrebbero essere sviluppati in modo coordinato.

Le ipotesi economiche inserite nel business plan devono derivare dai risultati dell’analisi di mercato. Allo stesso tempo, le previsioni finanziarie possono far emergere la necessità di approfondire alcuni elementi del mercato.

Perché le previsioni devono essere realistiche?

Uno degli errori più frequenti nella costruzione di un business plan è partire dal risultato desiderato e adattare i numeri per raggiungerlo.

Per esempio, si può stabilire in anticipo il fatturato necessario per ottenere un utile e ipotizzare un numero di clienti sufficiente a generarlo, senza verificare se la domanda sia realmente disponibile.

Le previsioni dovrebbero invece essere costruite a partire da elementi verificabili:

• dimensione del mercato raggiungibile;

• capacità produttiva dell’impresa;

• prezzo medio;

• tempi necessari per acquisire clienti;

• stagionalità;

• costi commerciali;

• tempi di incasso;

• risorse finanziarie disponibili.

Non è possibile prevedere con certezza i risultati futuri.

È però possibile costruire scenari basati su ipotesi motivate e verificare come cambiano i risultati in condizioni differenti.

Un business plan può quindi comprendere uno scenario prudenziale, uno intermedio e uno più favorevole.

Lo scopo non è indicare quale scenario si realizzerà con certezza, ma comprendere quali condizioni sono necessarie per mantenere il progetto sostenibile.

Il ruolo dei flussi di cassa

Una delle parti più importanti del business plan è la previsione dei flussi finanziari.

Nei primi mesi, molte attività devono sostenere spese prima di generare entrate sufficienti.

Possono essere necessari depositi cauzionali, lavori sui locali, acquisto di attrezzature, scorte, personale, comunicazione e consulenze.

Anche dopo l’avvio, gli incassi possono arrivare in ritardo rispetto ai pagamenti.

Per questo è necessario stimare il fabbisogno finanziario iniziale e verificare quanta liquidità servirà per mantenere l’attività operativa fino al raggiungimento dell’equilibrio.

Sottovalutare questa fase può determinare difficoltà anche quando il progetto presenta buone prospettive commerciali.

Business plan per startup e nuove imprese

Per una startup, il business plan serve a trasformare un’idea in un progetto organizzato.

Aiuta a definire il cliente, il modello di ricavo, i costi, le risorse necessarie e le principali tappe di sviluppo.

È utile anche per verificare se il progetto può essere testato inizialmente su scala ridotta.

Prima di effettuare investimenti rilevanti, può essere opportuno raccogliere riscontri dal mercato, presentare una versione preliminare del prodotto o verificare l’interesse di potenziali clienti.

Questa fase consente di aggiornare le ipotesi prima di impegnare tutte le risorse disponibili.

Per le startup in zona con alta vocazione turistica, il business plan può essere utilizzato anche per valutare opportunità legate al turismo, ai servizi, all’innovazione o allo sviluppo del territorio.

Quando il documento viene predisposto per un bando, un incentivo o una richiesta di finanziamento, requisiti, criteri e disponibilità devono essere verificati al momento della presentazione. Il business plan non garantisce l’approvazione della domanda, ma può supportare una rappresentazione chiara e coerente del progetto.

Business plan per imprese già operative

Il business plan non riguarda soltanto le nuove attività.

Anche un’impresa esistente può utilizzarlo per valutare l’apertura di una sede, il lancio di un prodotto, l’ingresso in un nuovo mercato o un investimento produttivo.

In questi casi è possibile partire dai dati storici dell’impresa.

Ricavi, costi, margini, clienti e flussi di cassa degli anni precedenti aiutano a formulare previsioni più attendibili.

Occorre però distinguere i risultati dell’attività esistente da quelli attesi dalla nuova iniziativa.

Un progetto può apparire sostenibile perché beneficia della liquidità generata dal resto dell’impresa, pur non essendo autonomamente redditizio.

Il business plan permette di separare le diverse componenti e verificare il contributo effettivo del nuovo investimento.

Analisi di mercato e turismo

Nel settore turistico, l’analisi di mercato assume un’importanza particolare.

La presenza di flussi turistici non significa automaticamente che ogni nuova struttura ricettiva, servizio o attività collegata sia sostenibile.

Occorre analizzare la stagionalità, la provenienza dei visitatori, la durata media dei soggiorni, i prezzi applicati, la concorrenza e il grado di occupazione atteso.

Devono essere valutati anche i costi sostenuti nei periodi con minori ricavi.

Un’attività turistica può generare gran parte delle entrate in pochi mesi e dover affrontare spese durante tutto l’anno.

Per un progetto, ad esempio, a Quartu Sant’Elena, Cagliari o in altre aree della Sardegna e d'Italia, può essere utile analizzare anche collegamenti, accessibilità, eventi, servizi presenti e caratteristiche della domanda locale.

Questi elementi devono successivamente essere tradotti nel business plan attraverso previsioni economiche e finanziarie coerenti.

Gli errori più frequenti

Uno degli errori più comuni è sovrastimare i ricavi e sottovalutare i costi.

Spesso vengono considerati i costi più evidenti, come locali, attrezzature e personale, ma vengono trascurati comunicazione, manutenzione, assicurazioni, imposte, consulenze e capitale necessario per sostenere la fase iniziale.

Un altro errore consiste nell’utilizzare dati generali senza collegarli al mercato realmente raggiungibile.

Sapere che un settore vale milioni di euro non indica quale parte di quel mercato potrà essere acquisita da una nuova impresa in una specifica area geografica.

È inoltre rischioso predisporre il business plan soltanto per presentarlo a una banca o a un ente, senza utilizzarlo successivamente per verificare i risultati.

Il documento dovrebbe essere aggiornato quando cambiano prezzi, costi, domanda o condizioni operative.

Dal documento al controllo dei risultati

Il business plan non dovrebbe concludere la propria funzione con l’avvio del progetto.

Le previsioni devono essere confrontate periodicamente con i risultati effettivi.

Se le vendite risultano inferiori alle attese, occorre capire se il problema dipende dal prezzo, dalla comunicazione, dal numero di clienti raggiunti o dalle caratteristiche dell’offerta.

Se i costi sono più elevati, è necessario individuare quali voci hanno prodotto lo scostamento.

Questo collegamento tra pianificazione e controllo di gestione permette di aggiornare le decisioni sulla base dei dati reali.

Il business plan diventa così uno strumento operativo, non soltanto un documento iniziale.

La consulenza per business plan e analisi di mercato

Il nostro studio supporta startup, imprese e professionisti nella predisposizione di business plan e analisi di mercato.

La consulenza può partire dalla valutazione dell’idea e del mercato di riferimento, per poi analizzare clienti, concorrenti, strategia commerciale, costi, investimenti e fabbisogno finanziario.

Per le imprese già operative, il lavoro può essere integrato con l’esame dei dati contabili, dei margini e dei flussi di cassa storici.

Il supporto può riguardare anche progetti imprenditoriali e turistici a Quartu Sant’Elena, Cagliari, nel resto della Sardegna o d'Italia, tenendo conto delle caratteristiche del territorio e della stagionalità.

Quando il business plan è collegato a un bando, un incentivo o una richiesta di finanziamento, è necessario verificare i requisiti specifici e la documentazione richiesta. Non è possibile garantire l’approvazione del progetto o l’accesso alle risorse.

L’obiettivo della consulenza è costruire una valutazione concreta, individuare le ipotesi più rilevanti e ridurre il rischio di assumere decisioni sulla base di previsioni incomplete.

Per analizzare la fattibilità di una nuova attività, di un investimento o di un progetto di sviluppo, puoi richiedere una consulenza con lo studio Flavio Esposito Commercialista, in Via Eligio Porcu 33 a Quartu Sant’Elena, compilando l'apposito formulario nella sezione "Contatti" o inviandoci un'email all'indirizzo indicato nella medesima sezione.